ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 75 (آبان 1386)

مدیریت روزمره به اندازه خود برای مدیران عامل چالش برانگیز است. چگونه می توان از عهده مدیریت بلندمدت نیز برآمد؟ ما این پرسش را با چهار نفر از مدیران ارشد شرکت های بین المللی مطرح کردیم.
به گفته موریس لوی، رییس هیات مدیره و مدیرعامل پابلیسیز گروپ، ساختن آینده به راستی همان ساختن حال و نزدیک نگه داشتن خود به صف مقدم جبهه و به افرادی است که با مشتریان و بازارهای شما سروکار دارند. وی هم چنین موفقیت شرکت خود را تا حد زیادی ناشی از آگاهی از زمان مناسب برای اقدام می داند: در بازاری که نیاز مشتریان مسیر آینده بلندمدت شما را تعیین می کند، زمان بندی حرف اول را می زند.
مایک اسکو، رییس هیات مدیره و مدیرعامل یو.پی.اس، تاکید می کند، با وجود روبه روشدن با موانع، باید به چشم انداز و ارزش های خود در بلندمدت وفادار ماند. رسیدن به سودآوری پایدار در بخش محموله های کوچک بین المللی که امروزه سودآورترین و رو به رشدترین کسب وکار این شرکت است، بیش از بیست سال به طول انجامیده و درس های بسیاری به آن آموزانده است.
وولف برنوتات، مدیرعامل ای.آن به بررسی چالش های پیش روی رهبران کسب وکار و سیاستمدارانی می پردازد که در تلاشند میان نیاز به انرژی و آسیب احتمالی به محیط زیست تعادل برقرار کنند. وی خواهان بالابردن آگاهی مردم از مصرف و اسراف است و عقیده دارد به کارگیری ترکیبی متنوع و قابل اطمینان از منابع انرژی تنها راه تضمین عرضه مطمئن همراه با حفاظت از محیط زیست به شمار می رود.
در نهایت هم مارین بارنر، مدیر ارتباطات شرکتی و ناظر امور کودکان آیکیا، اقدامات این شرکت برای بهبود محیط زیست و نیز احساس مسئولیت نسبت به جامعه را شرح می دهد. برای مثال، این شرکت با سازمان های غیردولتی در زمینه مسائل مرتبط با بهره کشی از کودکان همکاری کرده و به طور مستقل نیز برای کمک به کاهش تغییرات آب وهوایی زمین فعالیت می کند. استفاده صد درصدی از منابع تجدیدپذیر انرژی و کاهش 25 درصدی کل انرژی مصرفی نیز از جمله اهداف شرکت آیکیا است.

هنگامی که شرکت شما به خوبی کار خود را انجام می دهد و جریان پول به سمت شرکت سرازیر می شود، چگونه تشخیص می دهید آیا می توان عملکرد بهتری هم داشت؟ چگونه می توانید بدانید کدام یک از ترفندهای مدیریتی شما تمایز ایجاد کرده و کدام ها تنها ضرر و زیان آشکاری به بار نیاورده اند؟
برای یافتن پاسخ این پرسش ها، پروفسور استادلر از مدرسه بازرگانی دانشگاه اینسبراک مطالعه گسترده ای بر اساس مقایسه تاریخ پنجاه ساله نه جفت شرکت اروپایی انجام داد. هر جفت از شرکت ها به یک صنعت (و ترجیحا یک کشور) تعلق داشتند و یک شرکت با عملکرد استثنایی و یک شرکت کم تر تاثیرگذار، اما با عملکرد موفق را دربر می گرفتند.
این پروژه چهار یافته مهم به همراه داشت که استادلر آن ها را چهار اصل موفقیت پایدار نامیده است:اول بهره برداری از داشته ها، سپس رفتن پی کشف های جدید. شرکت های برتر راه را با نوآوری نمی گشایند، بلکه با بهره برداری کارا از حداکثر پتانسیل نوآوری های موجود رشد می کنند.
تنوع بخشیدن به سبد کسب وکار. شرکت های خوب با آگاهی از خطرات تنوع غیرعقلایی در کسب وکار، تمایل دارند در کسب وکار اصلی خود باقی بمانند. اما شرکت های برتر می دانند چه زمانی به تنوع رو آورند و با حفظ دامنه گسترده ای از تامین کنندگان و مشتریان برای خود امنیت ایجاد کنند.
به خاطر سپردن اشتباه ها. شرکت های خوب داستان های موفقیت خود را بازگو می کنند، اما شرکت های برتر داستان های شکست را نیز می گویند تا از ارتکاب مجدد آن ها جلوگیری کنند.
محافظه کاری در خصوص تغییر. شرکت های برتر به ندرت دست به کار تغییرات اساسی و ریشه ای می شوند و دقت زیادی در برنامه ریزی و اجرا به خرج می دهند.
این اصول چه اندازه تفاوت در عملکرد ایجاد می کنند؟ یک دلار سرمایه گذاری در سال 1953 در گروه شرکت های مورد مطالعه که همواره این اصول را به کار گرفته اند (شامل شرکت بیمه آلیانس، لیگال.اند.جنرال، مونیخ ره، شرکت خدمات مالی اج. اس.بی.سی، لافارژ سازنده مصالح ساختمانی، شرکت های با تکنولوژی پیشرفته یعنی نوکیا و زیمنس، شرکت بزرگ نفتی شل و شرکت دارویی گلاکسواسمیت کلاین) امروز ارزشی برابر 4077 دلار دارد. یک دلار سرمایه گذاری در شرکت های گروه دوم شامل آخنر.آند.مونشنر، پرودنشیال، کلن ره، استانداردچارترد، سیمان فرانسه، اریکسون و آ.ا.گ، بی. پی و ولکام، امروز 713 دلار ارزش دارد.

در سپتامبر سال گذشته، تویوتا رسما پیش بینی کرد در سال 2007، نه میلیون و سیصدو چهل هزار دستگاه خودرو به فروش خواهد رساند که این رقم آن را تبدیل به بزرگ ترین خودروساز جهان خواهد کرد. اما رشد سریع و جهانی شدن فشارهای زیادی را بر این شرکت وارد می سازند و فشار برای موفقیت از پیش ترها آغاز شده است. دو تن از ویراستاران هاروارد بیزنس ریویو با کاتسواکی واتانابه، مدیرعامل تویوتا و هم چنین چند تن از مدیران ارشد آن مصاحبه کرده اند تا درباره استراتژی هایی که برای رویارویی با آینده ترسیم کرده اند سوالاتی داشته باشند.
جی.دی پاور و شرکت های تحقیقاتی دیگر برای بیش از یک دهه تویوتا را از نظر کیفیت، قابلیت اطمینان و دوام در میان خودروهای برتر جهان قرارداده اند. اما در سال 2006 مجموعه مشکلاتی که در خودروهای تویوتا بروز کرد، خدشه هایی را بر شهرت این شرکت وارد ساخت. از این گذشته، توسعه سریع برای پاسخ به تقاضا و تلاش برای همگامی با تغییرات تکنولوژیک باهم ترکیب شده اند تا به چالش با بلندپروازی های تویوتا و «راه تویوتا» بپردازند.
برای واتانابه، شماره یک بودن به معنای بهترین بودن از لحاظ کیفیت در دنیاست. او می گوید، اگر کیفیت تویوتا پیوسته در حال بهبود باشد، حجم تقاضا و درآمد نیز از آن تبعیت خواهند کرد. اگر مشکلاتی ناشی از گسترش بیش از حد تویوتا حادث شوند، او می خواهد این مشکلات مشهود و ملموس شوند، زیرا در این صورت افراد «مغزشان را برای حل آن ها به کار می اندازند» و اگر این به معنای «به تعویق انداختن رشد باشد، بگذار باشد».
استراتژی بلندمدت تویوتا شامل توسعه هر دو مدل منطقه ای و جهانی به منظور رقابت در عرصه جهانی با یک خط کامل از محصولات است. واتانابه قصد دارد با ترکیبی از کایزن (بهبود مستمر) و کاکوشین (نوآوری های بدیع) به اهداف خود دست یابد. یکی از چشم اندازهای وی ازآینده «خودروی رویایی» است. خودرویی که هوا را تمیز می کند، از تصادفات پیشگیری میکند، سلامتی را ارتقامی بخشد، هیجان برانگیز است و می تواند دور دنیا را با یک باک بنزین طی کند.

وقتی شرکتی جاافتاده در بقای بلندمدت به مشکل برمی خورد، در اغلب موارد، علت نداشتن افق دوم است. این جمله بحثی است که مور، رییس شرکت مشاوران تی.سی.جی و نویسنده کتاب «گذر از شکاف» و کتاب های دیگر در موضوع راهبرد نوآوری مطرح کرده است. در این جا او از مقاله «رازورمز رشد در موضوع آفاق راهبردی»، نوشته مهرداد بقایی و همکارانش در شرکت مشاوران مکنزی استفاده کرده است. اما این آفاق کدام ها هستند؟ افق اول، کسب وکار کنونی ماست که منبع درآمد است. افق بعدی نوآوری هایی است که جنبه تجاری پیدا می کنند و افق سوم بخش پژوهش وابداع است که به آینده نظر دارد...

چگونه برخی از شرکت ها می توانند منبع مداوم پرورش مدیران عالی باشند؟ این شرکت ها به جای آن که فقط بر تقویت مهارت های فردی تکیه کنند، سعی خود را روی ایجاد یک قابلیت سازمانی وسیع برای رهبری متمرکز می کنند. این چیزی است که اولریچ و اسمال وود (موسسان گروه مشاوره توسعه رهبری آر.بی.ال) به آن نشان رهبری می گویند.
سازمان هایی که نشان رهبری دارند، برای تربیت مدیر از رویکرد «بیرون به درون» استفاده می کنند. آن ها ابتدا بیانیه واضحی از تصویری فراهم می کنند که دوست دارند در نظر مشتریان داشته باشند. سپس آن را به مجموعه مناسبی از مهارت های مدیریتی پیوند می زنند. به عنوان مثال، شعبه لکسوس شرکت تویوتا، شعار خود را که «تعقیب کمال» است، به این توقع ترجمه می کند که مدیران باید در مدیریت فرایندهای باکیفیت خبره باشند. شعار شرکت خدمات سلامت بون سکورز، «کمک درست به نیازمندان» است. این شرکت از مدیران خود توقع دارد مهارت های تجاری را با عطوفت و مهربانی توام کنند. رویکرد بیرون به درون به شرکت ها کمک می کند به داشتن رهبران باکیفیتی مشهور شوند که مشتریان به آن ها در عمل به وعده های شرکت اعتماد می کنند.
در بررسی 150 شرکت با قابلیت های رهبری قوی، مولفان ملاحظه کردند این شرکت ها از پنج راهکار پیروی می کنند. اول، مطمئن می شوند مدیران بر بنیان های مدیریت، مانند تعیین راهبرد و پرورش استعدادها، تسلط دارند. دوم، مطمئن می شوند رهبران توقعات بالای مشتریان را در خود نهادینه می کنند. سوم، بازخورد مشتریان را در ارزشیابی مدیران دخالت می دهند. چهارم، در برنامه هایی سرمایه گذاری می کنند که به تقویت مهارت های صحیح در مدیران کمک می کنند و برای این کار از خود مشتریان در اجرای برنامه ها کمک می گیرند. بالاخره این که موفقیت تلاش ها برای ایجاد بستر رهبری قوی را در درازمدت پیگیری می کنند.
حاصل این کار سیستم مدیریتی برجسته است که حتی پس از خروج فردی مدیران از شرکت باقی می ماند. در واقع، شرکت هایی که نشان رهبری قوی تری دارند، اغلب تبدیل به شرکت های «رهبرساز» می شوند: مرتب رهبرانی از آن ها فارغ التحصیل می شوند و به مدیریت شرکت های دیگر می پردازند.

نام های تجاری رو به افول هستند. بسیاری از تولیدکنندگان کالاهای مصرفی، خرده فروشان بزرگ تخفیف دهنده را مسئول این پدیده می دانند. ولی لئونارد لادیش از مدرسه وارتون و کارل ملا از مدرسه فوکوا نظر دیگری دارند. طبق پژوهش آن ها، شرکت ها با سرمایه گذاری بیش از حد در ترویج قیمت ها و تخفیف ها و سرمایه گذاری اندک روی فرایند بلندمدت ایجاد و تقویت نام تجاری خود موجب این وضع می شوند. مدیران شرکت ها برای نجات نام تجاری خود و افزایش سودآوری آن باید خود را به ابزارهای بلندمدت اندازه گیری عملکرد نام تجاری مجهز کنند و از آن برای اتخاذ تصمیم های بازاریابی خردمندانه تری بهره برداری کنند.
عوامل بسیاری موجب کوته بینی در مدیریت نام می شوند: دسترسی فزاینده به اطلاعات هفتگی و حتی ساعتی حاصل از اسکنرها که رابطه واضح و روشنی را بین تخفیف قیمت ها و افزایش فوری فروش ناشی از آن ها نشان می دهند؛ دشواری نسبی اندازه گیری اثرات تبلیغات، توسعه محصولات جدید و توزیع که می توانند موجب سلامت بلندمدت نام ها شوند و دوران کوتاه تصدی مدیران نام؛ رویکرد کوتاه مدت تحلیلگران بورس.
درست است که دادن تخفیف روی قیمت ها به طور قطع فروش را در کوتاه مدت افزایش می دهد، ولی در نهایت موجب کاهش حاشیه های سود می شود. در صورتی که فروشنده ای به طور مرتب روی قیمت محصول خود تخفیف دهد، مصرف کنندگان یاد می گیرند آن محصول را تنها در زمان حراج و تخفیف خریداری کنند. به علاوه، وقتی یک شرکت میزان تخفیف قیمت های خود را زیاد می کند، سایر شرکت ها هم معمولا از آن تبعیت می کنند و در نتیجه سود همه کاهش می یابد.
مدیران شرکت ها می توانند با نگاه کردن به داشبورد حاوی سنجه های مشخص، عملکرد بلندمدت نام خود را ردیابی کنند. برای مثال، تنها بعد از کنترل چنین سنجه هایی بود که مدیران شرکت کلوراکس متوجه شدند تخفیف های شدید قیمت و کاهش مخارج تبلیغات موجب کاهش تدریجی فروش و حاشیه سود مایع سفیدکننده تولیدیشان شده است. برای حل این مسئله، کلوراکس تخفیف های خود را کاهش و تبلیغات تلویزیونی را افزایش داد و به این وسیله موجب تقویت نام خود و تغییر جهت روند فروش و سود خود شد.

قصه های عامه پسند به ما می گویند نبوغ ذاتی است، نه اکتسابی. از سوی دیگر، پژوهش های علمی آشکار می سازند که تخصص واقعی اساسا حاصل سال ها تمرین شدید و مربی گری متعهدانه است. تمرین عادی کافی نیست: برای رسیدن به سطوح برتر عملکرد، باید به طور مداوم خود را به فراسوی توانایی ها و کار هایی پیش ببرید که انجام آن ها نیازمند هیچ تلاش اضافی از طرف شما نیست. در همه زمینه ها، چنین شیوه ای کلید تبدیل شدن به یک متخصص از جمله مدیریت و رهبری است.
این ها نتایجی است که توسط اریکسون، استاد روان شناسی دانشگاه ایالتی فلوریدا؛ پریتولا، استادی از مدرسه بازرگانی گویزتا و کاکلی، پژوهشگری در موسسه توسعه انسانی ماکس پلانک به دست آمده است. آن ها با کمک یک دیگر روی داده های جمع آوری شده توسط بیش از صد دانشمند در مورد رفتار متخصصان مطالعه کرده اند. آن چه همواره مایه تمایز جراحان، شطرنج بازان، نویسندگان، ورزشکاران، پیانیست ها و سایر متخصصان سرآمد می شود، رفتار پرداختن به تمرین «آگاهانه» است: تمرکز پیگیر و مداوم روی وظایفی که پیش تر از عهده انجام آن ها برنمی آمدند. متخصصان به طور مستمر اشتباهات خود را تحلیل می کنند، تکنیک های خود را تغییر می دهند و در راه اصلاح اشتباه های خود سخت می کوشند.
حتی خصلت هایی هم چون کاریزما (جذبه) هم می توانند با استفاده از این شیوه پرورش یابند. نویسندگان مقاله با همکاری یک مدرسه تئاتر، مجموعه ای از تمرینات نمایشی را برای مدیران ابداع کرده اند که به طرز چشمگیری قدرت جذبه و متقاعدسازی مدیران را تقویت می کند. به وسیله تمرین آگاهانه، رهبران می توانند حمایت کارکنان، همتایان یا هیات مدیره خود را جلب کنند.
سفر به عملکرد برتر و سرآمد، کار آدم های بی حوصله و بزدل نیست. این سفر حداقل یک دهه به طول می انجامد و نیاز به راهنمایی معلمی متخصص دارد تا بازخوردی سخت گیرانه و اغلب تلخ را در اختیار آموزش گیرنده قرار دهد. این کار هم چنین مستلزم آن است که متخصصان آینده، «مربی درونی» خود را پرورش دهند و سرانجام هدایتگر پیشرفت خود باشند.

هدف اولیه پیش بینی، شناسایی طیف کامل احتمالات پیش روی یک شرکت، جامعه، یا در سطحی وسیع تر، دنیاست. در این مقاله، سافو رنگ ولعاب افسانه را از پیش بینی می زداید تا به مدیران کمک کند به جای یک دریافت کننده منفعل به مصرف کننده فرهیخته و کارکشته پیش بینی تبدیل شوند. او روش کاربرد پیش بینی برای توسعه احتمالات و شناخت و محدودکردن فضای تصمیم گیری و کاربرد شم را نشان می دهد.
برای مثال، وقایع یازدهم سپتامبر بیش از آن چه که باید شگفتی به بار آورد. به علاوه برخورد هواپیما به ساختمان موضوع رمان دهه 1990 تام کلانسی بود و همه می دانستند تروریست ها از مرکز تجارت جهانی بی زارند. پس چرا حادثه یازدهم سپتامبر آن قدر شگفتی آفرید؟ یک مدیر برای پرهیز از غافلگیرشدن توسط عوامل غیرقابل پیش بینی از قبیل تغییرات بازاری یا ظهور ناگهانی فناوری های ویران ساز چه باید کند؟
سافو در تشریح هدف پیش بینی ها، شش قاعده ساده را بیان می کند که مدیران مدبر می توانند با کاربردشان در مسیر شناسایی با پیش بین های حرفه ای هم سفر شوند. او می گوید، نقشه مخروط احتمالات شبیه منحنی اس است، مسائل ناموافق را بپذیرید، ایده های قوی را ضعیف بپندارید، به همان اندازه که به جلو می نگرید دوبرابر به عقب برگردید و بدانید چه زمانی نباید پیش بینی کنید.

نظام ارزیابی متوازن عملکرد، تفکر سنتی در رابطه با معیارهای عملکرد را متحول ساخته است. هنگامی که کاپلان و نورتن در سال 1992 برای اولین بار این مفهوم را ارائه کردند، شرکت ها و سازمان ها مشغول آماده ساختن خود برای رقابت در دنیای اطلاعات بودند و توانایی آن ها در بهره برداری از دارایی های نامشهود تعیین کننده تر از توانایی شان در اداره سرمایه های فیزیکی می شد. این نظام ارزیابی پی جویی نتایج مالی و پایش پیشرفت در ایجاد ظرفیت های لازم برای رشد را توامان ممکن ساخت. این ابزار به عنوان جایگزینی برای معیارهای مالی در نظر گرفته نشده بود، بلکه یک مکمل بود و این مطابق نگاه اکثر سازمان ها به آن است.
اما بعضی سازمان ها گامی فراتر رفته و به ارزش این نظام ارزیابی به عنوان شالوده و سنگ بنای یک سیستم مدیریت راهبردی پی بردند. در این مقاله که در سال 1996 نوشته شده، نویسندگان توضیح می دهند چگونه نظام ارزیابی متوازن می تواند به کمبود جدی نظام های مدیریت سنتی بپردازد: نارسایی در پیوند راهبرد بلندمدت سازمان با اهداف مالی کوتاه مدت. این نظام به مدیران کمک می کند به چهار فرایند جدید دست یابند که می توانند در ایجاد این پیوند مهم نقش خود را ایفا کنند.
فرایند اول (ترجمان چشم انداز) به مدیران در ایجاد اتفاق نظر در رابطه با راهبرد سازمان یاری رسانده و آن را طوری بیان می کند که بتواند راهنمایی برای فعالیت در سطح محلی باشد. فرایند دوم (انتقال و پیوند) مبتنی بر انتقال راهبرد به تمام سطوح سازمان بوده و آن را با اهداف واحدهای سازمانی و افراد سازمان پیوند می دهد. فرایند سوم (برنامه ریزی کسب وکار) این امکان را برای سازمان ها فراهم می سازد که برنامه های کسب وکاری خود را با برنامه های مالی تلفیق کنند. فرایند چهارم (بازخورد و یادگیری) ظرفیت لازم را برای فراگیری راهبردی برای سازمان ها ممکن می سازد که شامل جمع آوری بازخورد، آزمون فرضیه های بنیادین راهبرد و اعمال اصلاحات و تغییرات لازم است.